[TIL] [KT AIVLE School] 에이블스쿨 DX 트랙 15주차 1일. 제안 전략 수립(1) 문제 정의, 환경분석
guoyee942024. 12. 9. 21:15
오늘부터는 컨설팅.
컨설팅 펌(consulting firm)은 말 그대로,
기업에 대해 시스템, 솔루션, 전략 등을 제안하는 회사다.
전략, Operation, IT 컨설팅 정도로 나뉜다는데,
아직은 감이 잘 안 온다.
오늘부터는 컨설턴트로서 어떻게 제안을 해야 하는지를 배워 본다.
들어가기에 앞서, 강사님께서 강조하신 말.
제안은 기존과 다르게 하는 게 가장 중요하다.
제안을 받는 입장에서는 수많은 제안서를 보기 때문에,
기억에 남는게 중요하단거지.
학원시절 자소서 쓰는 학생들에게 내가 하던 말이다.
제안 프로세스
제안의 과정.
이번 주간에는 이 과정을 Step by Step으로 배운다.
사업의 이해
Biz 사업에 대한 접근은 크게 두가지 측면에서 나뉘는데,
고객 중심과 관리 중심이다.
이 말은, 다음과 같이 치환된다.
고객 중심 → 가치 중심 = 혁신, 투자, 도전
관리 중심 → 효율 & 효과 = 비용, 리턴
다음의 사례를 보자.
HBM을 세계 최초로 양산할 기회가 있었지만 삼성전자는 이것을 반려했다. 노키아는 애플보다 먼저 원천기술을 개발했으나 글로벌 주도권을 빼앗겼다. 코닥은 필름 회사의 거두였으나 디지털 전환을 실패하여 파산했다.
따라서 대전제를 하나 잡고 가자.
'우리의 비즈니스 이해는 고객 중심, 즉 고객 가치에서 출발한다.'
다만 여기서 중요한 점. B2B 사업의 경우 고객에게도 고객이 있다. 이들이 성공해야 컨설팅도 성공적인 평가를 받는다. 따라서, 여기서 말하는 고객 가치라는 것은 본질적으로 파생 가치이다.
파생 가치는 아래에서 살펴보자.
고객 가치에 대한 접근은 4단계로 나누어 접근할 수 있다.
1. 고객 가치 정의(분석)
고객의 니즈와 욕구를 파악 기업이 이를 충족시킬 방법 탐색
고객 세분화 고객 인사이트 수집 경쟁사 분석
2. 고객 가치 창출
고객의 니즈를 충족하는 가치 창출
제품/서비스 컨셉 정의 개발, 생산
3. 고객 가치 전달
가치를 고객이 명확히 이해할 수 있도록 전달
마케팅(정보 전당) 유통(물적 전달
4. 고객 가치와 비용 교환
고객이 제공받은 가치에 대해 비용 지불
영업, 판매
정의 단계는 biz 첫 단추이기 때문에 가장 중요하다.
이떄 중요한 것은 고객 중심으로 접근해야 한다는 점이다.
이론적으로야 당연해 보이긴 하는데,
현실적으로는 많은 기업들이 자사 기준으로 비즈니스를 이해하게 된다.
첫 단추를 잘못 끼우는 거지.
고객 중심 정의 : 무엇을 해야 하는가? 자사 중심 정의 : 무엇을 할 수 있는가?
이 둘 사이의 교집합을 잘 찾는게 중요하다고 하겠다.
고객 중심의 경영에 대한 말로 유명한 유명한 피터 드러커 교수의 인터뷰를 보자.
기업에서 효율성이 중요하긴 하지만 충분조건은 아니다. 고객들이 사는 것은 상품이 아니라 특별한 필요에 대한 만족*을 사는 것이다. *개인적으로는 '만족'보다 '충족'이 맞는 번역이라고 생각한다. 고객은 자신이 필요하다고 느끼는 것을 충족시키기 위해 기업이 제공하는 제품과 서비스를 구입하기 때문에 오직 고객만이 기업이 무엇인지를 결정할 수 있다. 기업은 단순히 제품과 서비스를 파는 것이 아니라 고객이 원하는 효용과 가치를 제공해야 한다. 기업의 존재 이유는 고객이고 기업의 목적은 시장을 창조하는 것이다.
흔히 이런 이야기를 깊이 공부하기 전에는
'뭐야, 결국 고객이 중요하다는 거잖아.' 이런 생각이 들곤 한다.
중요한 포인트는, 우리가 '왜 고객이 중요한가'를 조리있게 말할 수 있어야겠지.
컨설턴트적 사고, MECE
MECE는 Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive의 약자로,
중복과 누락 없는 사고를 말한다.
위 그림의 2, 3번은 각각 누락과 중복이 발생한 케이스이다.
1번 그림처럼 중복도 누락도 없으면, '부분들의 합 = 전체'가 성립한다.
컨설팅의 모든 단계 : 분석, 전략수립, 실행 모두 MECE 기반으로 접근해야 한다.
따라서 우리는, 중복과 누락을 극도로 경계해야 한다고 하겠다.
고객 문제 정의
B2B 비즈니스는 결국
고객사의 성공의 나의 성공을 증명하게 된다.
따라서 B2B의 핵심은 고객의 성공적인 전략 실행이고,
우리의 솔루션은 그것만을 목적으로 해야 한다.
이는 다시말해,
고객사의 고객 가치 정의 / 창출 / 전달 / 교환을 지원하는 것이다.
따라서, B2B는 고객사 뿐만 아니라 고객사의 고객에 대한 이해가 필요하다.
자 그럼 출발해 보자.
고객의 니즈가 있어야 고객사의 전략이 생기고,
니즈란 결핍으로부터 발생한다.
따라서 우리는 결핍. 즉 고객이 처한 문제에서부터 출발하는 셈이다.
문제란 뭘까.
문제란 기대(To-Be)와 현재 상황(As-Is) 간의 차이에서 발생한다.
그런데 똑같은 상황이라 해도 누군가는 문제로 인식하는 반면 누군가는 그렇지 않다. 이는, 그 사람이 생각하는 '바람직한 상태'가 다르기에 발생한다.
따라서, 우리가 집중해야 할 곳은 To-Be이다. 이 생각을 '명심(銘心)'하고 있지 않으면 우리는 종종 부수적인 것들에 현혹된다.
이거 중요하다. 무슨 현상이 발생했건 간에, 문제란 기대와 상황의 차이이다.
이를테면, 다음의 이야기를 보자.
어떤 사람이 오랜만에 반가운 친구들을 만나 술을 한잔 하고 집에 돌아가기 위해 차를 몰았다. 집에 가는 도중 갑자기 폭설이 내려 길이 미끄러워졌고, 때마침 나타난 도로의 움푹 패인 구덩이를 피하려다 그만 사고를 내고 병원에 실려 가야 했다.
여기서 음주운전, 도로 결빙, 구덩이 등은 문제의 원인들일 뿐, 문제 자체가 아니다.
그럼 문제가 뭘까? 아까 말했듯 기대와 상황의 차이이다.
여기선 집에 가고 싶었는데(기대) 가지 못한 것이라고 봐야겠지.
문제의 유형은 다음과 같다.
탐색형과 설정형이 조금 헷갈릴 수 있는데,
지금의 기준 자체는 유지하되 커트라인을 높이는 게 탐색형,
아예 새로운 기준을 만들어 내는 게 설정형이라고 보면 된다.
To-Be 설정을 위한 접근법
자, As-Is와 To-Be사이의 갭을 문제라고 정의한댔지.
As-Is야 현재의 상황이지만,
To-Be는 미래의 어느 가능성이기 때문에 다양하게 설정할 수 있다.
그러면 우리는 어떻게 To-Be를 설정해야 할까?
As-Is To-Be 분석 템플릿. 위 사례에서는 SNS, 재무, 인력 차원에서 분석을 진행하고 있다.
To-Be(목적) 설정은 내부자와 외부자 각각의 View를 기준으로 봤을 때
교집합 영역을 예측하는 것이 목적이라고 할 수 있다.
이때 우리는 Forecasting 또는 Backcasting의 방법을 취할 수 있다.
Forecasting
Forecasting은 과거와 현재의 데이터를 분석해 미래를 예측하는 방법이다.
우리에게 꽤 익숙한 목적 정의 방식인데, 프로세스를 좀 더 뜯어보자.
< Forecasting 접근 과정 >
자료 수집 → 자료 분석 → Output 도출
이 과정이 유의미하려면, 과거의 데이터가 미래의 데이터를 어느 정도 보장해야 한다.
즉, 환경의 일양성이 전제되어야 한다.
자연 환경의 측면에서는 그 변화가 너무 완만해서 어느정도 맞는 말이지만,
사회 환경, 특히 기술 측면의 환경은 이제 하루하루 다른 수준이 되었다.
무슨 말이냐, Forecasting의 힘이 많이 떨어진다는거지.
그 대안으로 나온 것이 Backcasting 접근 방법이다.
Backcasting 접근법
Backcasting은 Forecasting의 반대 방향으로 접근한다.
< Backcasting 접근 과정 >
Output 추정/상상 → 상상 실현을 위한 조건/가정 도출 → 조건/가정 구현 방법 정의
목표 상태를 먼저 정하고, 현재 상태로 거슬러 오는 방식이다.
이런 접근 방식을 시도하는 방법론들은 기존에 많이 연구된 바 있다.
역가치사슬분석 Reverse Value Chain Analtsis
미래의 Output에 필요한 가치사슬을 구현하고 현재의 가치사슬까지 필요한혁신, 비용, 구조, 기술 로드맵을 설계하는 것.
보도자료기반 가치정의 Prese Release
보도자료를 바탕으로 미래의 가치가 현재에 어떻게 평가받는지 식별하고 해당 가치까지 필요한 변화를 로드맵으로 나타내는 것
SIC 접근법
SIC은 Socio-Industrial Clustering의 약자. 미래 사회와 미래 산업을 정의하여 이를 바탕으로 도출되는 경제 네트워크와 자원 흐름을 클러스터로 나타냄
위 세 방법에서는 목표까지 도달하기 위해 공통적으로 수행하는 것이 있다.
현재와 미래를 정의하는 것이다.
이 정의 과정이 결국 우리의 목표, 문제 상황 정의라고 할 수 있겠지.
이 정의 과정은 세부적으로 6단계로 나타낼 수 있는데,
1
이상적 상황 정의
2
이해관계자 정의
3
목표도달을 위한 활동/조건 정의
4
현 상황 정의
5
1과 4의 갭 도출, 핵심 장애요소 도출
6
핵심성공요소 정의, 세부 실행계획 정의
이렇게 보면 되겠다.
환경분석
무턱대고 '환경분석을 하자'라고 하면,
우리는 그저 환경을 정리하는 수준에서 그치는 경우가 많다.
그런데 분석이라는 것은 인사이트를 도출해야 하는 것이다.
막 한다고 되는게 아니란거지.
분석의 프레임은 다음과 같다.
무엇을 분석할 것인가?
전략과 솔루션에 필요한 것들(4W 1H 측면에서)
분석의 범위가 어디까지인가?
파생 수요(고객사의 고객) 결합 수요(제품/서비스에 필요한 제품/ 기술)
어떻게 분석할 것인가?
복합적 사고 기반
흠.... 알 듯, 모를 듯 하다.
좀 더 구체적인 이야기를 해 보자.
환경 분석의 '환경'이라는건 꽤 복잡한 개념이다.
우선 거시환경과 미시환경으로 나누어 생각할 수 있다.
거시환경
흔히 PEST라 불리는 환경이다.
산업 외부의 요소인 정책, 경제, 사회, 기술을 일컬으며,
가끔 여기에 환경(Environment), 법(Law)을 합쳐 PESTEL 분석이라 부르기도 한다.
미시환경
산업 측면의 환경이다.
자사, 경쟁사, 고객에 대한 분석으로 각 대상에 대한 분석 방법론들도 있다.
자사 분석 : 주로 SWOT분석이라 불리는, 강점/약점/기회/위험 분석이 쓰인다.
경쟁사 분석 : 어디까지가 경쟁사인지, 강점과 약점, 미래전략은 무엇인지 등을 확인한다.
고객 분석 : Backcasting에서 빠질 수 없는 방법,
고객의 니즈(직접수요, 파생수요, 결합수요)를 중심으로 분석한다.
가장 중요한 요소는 고객 분석이라 볼 수 있다.
왜냐면 환경 분석이란 결국 환경 변화 분석이고,
환경 변화 분석의 목적은 환경 변화로 인한 고객 니즈 변화를 분석하는 것이기 때문이다.
조사 방법
정보의 유형
비즈니스 측면에서의 정보를 중요도에 따라 셋으로 나눌 수 있다.
Nice to Know : Biz와 직접적 연관이 있지는 않은 정보 Need to Know : Biz 전반의 도메인 지식(타인도 잘 앎) Have to Know : 솔루션 차별화를 위해 필요한 지식(타인은 잘 모름)
